Je kunt je vast nog wel herinneren dat je jezelf iets heeft aangeleerd. Het bespelen van een muziekinstrument, een bepaalde sport, bijvoorbeeld schaatsen of skiën, autorijden of nog iets anders.
Was het dan niet meestal zo dat wanneer je daarover een echte deskundige raadpleegde
dat duidelijk werd dat je bepaalde dingen verkeerd had aangeleerd. Hoe lastig bleek het dan niet om dat gedrag af te leren en de juiste vaardigheden en inzichten onder de knie te krijgen, het anders te (blijven) doen. Je was er zelf toch echt van overtuigd dat je het goed deed toen je het jezelf leerde. Zo werkt het dikwijls ook tijdens conflicten. Hoe vaak lopen we niet bij conflicten in dezelfde patronen vast? Gedragspatronen die we hebben ontwikkeld op basis van onze overtuigingen, waarnemingen, gewoonten, etc.
Er zijn heel veel definities van conflicten waarbij de communicatie, de te onderhandelen
thema’s en dergelijke centraal worden gesteld. Maar is het niet zo dat het in feite
gaat om een botsing tussen twee waarheden en dat er in die situatie niet één verhaal van
is te maken?
Conflicten zijn niet alleen een deel van de dagelijkse werkelijkheid waarin wij verkeren,
ze zijn ook nodig. Te weinig conflicten in organisaties zorgen voor gezapigheid, (te)
weinig vernieuwing, weinig motivatie en veel ‘grijze massa’. Te veel conflicten zorgen echter voor energieverlies, schadelijke stress, onwerkbare chaos en productieverlies. Maar er bestaat ook een optimaal niveau van conflicten. Conflicten zijn dan constructief, prikkelend, geven energie en stimuleren creativiteit.
Geëscaleerde conflicten zijn te beschouwen als verschillen waar niet goed mee wordt
omgegaan. Dikwijls wordt pas na escalatie een (externe) deskundige, een advocaat of mediator bij de situatie betrokken. Dit is vaak een kostbare zaak in meerdere opzichten.
Verschillen bestaan tussen de organisatie met een collectief belang en mensen met individuele belangen, tussen investeren om omzet te generen en bezuinigen om meer winst te maken, tussen management en professionals.
Verschillen en conflicten vormen niet een probleem dat je zo snel mogelijk op moet lossen, maar een problematiek waar je mee moet leren omgaan. Je kunt nu eenmaal niet alle tegenstellingen oplossen, het gaat er om dat ze hanteerbaar worden. Het is zaak te zorgen dat zoveel mogelijk de juiste (constructieve) conflicten ontstaan in organisaties. Om dat te bereiken moet er (meer) geïnvesteerd worden in mensen, op alle niveaus, om hen competent te maken in het omgaan met verschillen. Zoals het zorgen voor goede discussies over de dingen waar je als ondernemer, directie, management wilt dat het over moet gaan en mensen op de juiste plaats veel van mening laten verschillen, bijvoorbeeld door te investeren in de kwaliteit van het werkoverleg. Daarnaast investeren in de ontwikkeling van sociale vaardigheden van medewerkers, opdat ze ook op een goede manier van mening kunnen verschillen. Samen met een duidelijke structuur, vooral op gebied van besluitvorming en beleid, biedt hen dat de kans om verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van zichzelf en de omgeving waarin zij werken. Dat stimuleert leerprocessen en het leervermogen van mensen en organisatie.
Toenemende complexiteit en dynamiek in de omgeving van organisaties vragen erom en jij en je mensen zijn het waard!
